Não há plano de sucessão sem estratégia, mas o contrário sim. Daí entende-se porque mesmo empresas que preparam sucessores, quebram ou são vendidas. A continuidade está ligada a um esquema de contingência, no caso do sucessor treinado vir a faltar, segundo aguda visão de João Bosco Lodi, consultor de empresas.
Sabemos que nas empresas familiares, no Brasil são quase 80% delas, os sócios/herdeiros não se submetem em regra a um processo seletivo que se lhes garanta um passaporte para a gestão. E isso se explica na medida em que o próprio processo de sucessão é imposto pela herança, e esta, na maioria das vezes vem desacompanhada do planejamento.
Divergências entre gerações, concordância entre gerações, podem ou não redundar em conflitos. Nesses mais de 20 anos que estudo o tema da sucessão familiar e seus respectivos instrumentos de planejamento, sejam eles de natureza contratual, real, societária (holding neste grupo), family office, m&a, financeira, ou de natureza sucessória, dentre outros, o centro maior das discussões passa pela centralização da gestão acrescido da insegurança se o comando continua ou não com o patriarca ou a matriarca, após a definição da sucessão.
Daí porque, ao decidir pelo planejamento sucessório, ser necessário conciliar coragem com a perenidade da empresa; coragem em passar o bastão e perenidade fruto do planejamento empresarial.